“集合影响力”最新研究：落地社区的四种有效模式

"在诸多跨部门的合作中，究竟谁该来参与工作？参与到什么程度？如何组织工作？是只干事，还是既干事也协调，还是全职协调？是直接与社区互动，还是间接地释放影响力？这些问题对于很多做网络型联盟的组织来说，没有标准答案。因为彼此的资源和定位都不尽相同。
但，这些跨部门的合作可能都贴着集合影响力的标签。集合影响力塑造了我们思考和谈论解决系统性社会问题的方式。不过，其概念是否过于笼统而让社区和合作联盟无所适从？如何更好地描述各类联盟合作运转的有效模式？如何说清楚个中差异？本文将对这些问题做出回答。"

▲插图/Rose Wong

议题编辑：刘新童学术顾问：尹珏林作者：王瑢、凯瑟琳·R·库珀、米歇尔·舒马特译校：卢萱、洪静澜、刘新童

如果希求产生社会影响力，那么组织不能单打独斗。只有合作，方可释放规模化势能。不过，这一简单道理却隐藏着巨大的复杂性。组织之间的合作方式形形色色。而联盟的整合能力、可达成的影响力以及社区的最大化受益，对如何组织联盟行动有着至关重要的影响。

各组织常常对如何描述自己与其他组织的合作感到困惑，更别说如何与“别人家的合作”进行比较了。虽然这些组织通常都自认使用了“集合影响力”这一盛行模式，但是否真的践行了其原则要另当别论。对集合影响力这顶“大帽子”过度依赖，显示出各联盟描述和跨部门合作方式术语的缺乏。

2017年，美国西北大学的非营利和社会影响力网络（NNSI）发起了一项全国性研究，用比较法来辨别集合影响力真正助益于教育改革的条件。在与全国各地以教育为重点的合作联盟代表的交谈经历中，我们发现，虽然几乎所有的联盟都自认为实施着集合影响力，但对其原则的理解却大相径庭，在实践上也不能百分百地转化执行。在这一过程中，我们意识到，存在更好的方法来描述联盟的合作方式；同时，将这些差异命名，有助于引导地方领导人和他们所服务的不同社区。为了实现以上目标，我们提出了社区系统解决方案框架（Community System Solutions Framework）。

01左中括号对新方法论的需求左中括号

集合影响力是一种将不同部门的相关行动者聚集到一起、解决复杂社会问题的合作模式。自2011年由FSG的顾问John Kania和Mark Kramer在《斯坦福社会创新评论》中提出后，集合影响力在美国各地取得了极大的发展。

这两位作者认为，成功的集合影响力，通过达到“大规模社会变革所必需的、涉及多个利益相关者的”五大条件，将自己与其他社区合作模式区分开来。这五大支柱条件包括：共同的议程、共享的衡量系统、相互加强的活动、持续的沟通和骨干支持组织。

这五大支柱条件对集合影响力到底有多重要？在2014年，由集合影响力论坛赞助的《斯坦福社会创新评论》增刊中，Jeff Edmondson和Ben Hecht认为，只有符合这些条件的实践，才能被称为集合影响力。无论他们的观点在理论上有什么优点，很多项目在实践时还是都选择贴上集合影响力的标签，从而吸引出资人，并与全国各地更广泛的倡导者群体建立联系。目前来看，只有“集合影响力”这一种语言模式，所以联盟只能采用它并酌情调整，而不是开发一种基于自身需求的方法。那么，还有其他描述社会影响力网络的语言体系可供选择吗？

为了印证针对社会影响力网络语言体系不足这一推测，我们采访了全美各地的、包括非营利组织和基金会的官员在内的联盟领袖，收集了超过55个联盟的档案数据。然后，我们回顾了与联盟领导人的对话以及他们所提供的数据。

在社区系统解决方案框架（community system solutions framework）中，解决复杂的社会问题有几种途径。我们的目的不是提出一种单一的模式，而是要证明，社区可能会发现不同的方法，这些方法更适合当下环境、服务人群、各自面临的问题以及现有伙伴关系。我们把这个框架作为一个工具，用以帮助社区确定它们目前的合作框架及其优缺点。它还为社区提供了一种语言体系，用于描述建立合作伙伴网络并产生社会影响力的各类方式。

02左中括号解决方案的分类左中括号

社区系统解决方案框架由两条学术研究线索塑造——这两项研究早于集体影响模型的概念化。第一条研究径路描述了企业与非营利组织之间，及非营利组织与政府之间，进行跨部门合作的不同方式。这个领域的研究侧重于参与跨部门合作的组织类型和这些组织如何有机整合它们的活动。

第二条研究径路描述了联盟最常见的治理方式。它介绍了三种治理形式：网络行政组织式、牵头组织式和自治式。

网络行政组织类似于传统集合影响力框架的骨干实体，也就是说，它们是独立的机构，有自己的全职工作人员专门负责协调联盟的活动。相比之下，在牵头组织中，会有一个联盟成员出面总协调。而在自治网络中，联盟成员则共同承担治理责任。

社区系统解决方案框架由此产生。它描述了联盟在两个维度上的不同：谁来参与？工作如何完成？

谁来参与？最初提出集合影响力的文章中，强调了跨部门合作。其中一个原因是，商业领袖在俄亥俄州辛辛那提市的Strive网络的成立中发挥了重要作用，使其成为该模式的基础性范例。然而，根据我们的经验，并不是所有的网络都能轻易吸引跨部门（特别是来自商界）的合作。在我们研究的案例中，非营利组织和政府机构（如公共卫生部门或市政府）都承担着不少领导角色，而这恰恰难以招募到企业的参与。有些情况则是学区和当地非营利社区之间的冲突阻碍了合作。由于这些问题，社区网络在“谁来参与”和“特定参与者的参与程度”上往往有不同见解。

如何完成工作？集合影响力模式强调了一个骨干组织的存在，在这个组织中，有一个独立于参与组织的工作人员来管理网络中的活动。然而，各社区描述了各种不同的情况，有些组织将骨干职能分开，有些则称它们的骨干更像是一个 "连接者"而非"管理者”，还有的则因为难以负担一个骨干组织的开销，合作伙伴们自行组织起来。这些网络中的伙伴组织可能要在还没有对问题的解决达成一致意见时，便要一起工作。在这种情况下，它们往往在分散的领导下就多个议程同时展开工作。

网络联盟对这两个根本问题的回答启发了我们。我们将社区系统解决方案框架划分为四种不同的模式，并以两轴划分的四象限图来呈现。横轴代表跨部门参与的数量，纵轴代表联盟治理的集中程度。对于框架中的四个象限中的每一个象限，我们都会以两个社区为例，来说明它们的背景和特点，以及它们如何影响到某一特定合作模式的采用。现在，让我们依次深入看看这四种模式。

方式一．社区主导型联盟

社区主导的联盟模式（见上图中左下角第一象限）非常注重社区的参与，并让所服务的社区加入决策中。它的参与者通常是与当地有紧密联系的地方组织或非营利组织。跨部门关系相对少见。

通过让当地领导人和利益相关者参与进来，社区主导型联盟建立了一种社区意识。具体来说，这种模式采取了草根的方法来设计和实施活动方案。地方非营利组织经常发起网络以增强社区的能力，但总体来说，他们的努力通常反映出协调上的匮乏。联盟的资金来源是分散的且是针对具体项目的。社区领导的联盟倾向于将重点放在多议程的项目执行上，而且他们并不十分强调指标或数据收集。

这种模式的缺点是，合作伙伴之间很难进行持续或结构化的沟通，其他部门也很难参与进来。这种合作联盟的好处则是能赢得足够的社区支持。

案例01

成立于2016年4月的"我的兄弟守护者联盟 "是一个社区主导型联盟，位于美国纽约州弗农山，是一个市级项目。其指导委员会由6名社区内有影响力的人士组成，包括一名宗教领袖。弗农山男孩女孩俱乐部负责管理联盟的财务事务，如接受资金和处理税务问题。指导委员会认为这个网络本身就是一个社会运动。它目前的工作重点是：开展帮助社区成员提高育儿技巧，应对心理健康问题，以及提高社区对联盟的认识的项目。它没有骨干组织。

为了管理网络的工作，主要由社区组织或当地人组成的核心合作伙伴分成小型的工作团队，这些团队每周都会召开会议，处理有关弱势青少年的不同议程。这些议程包括上学途径、学前准备、三年级阅读水平、高中毕业、进入劳动力市场和避免暴力。虽然该网络希望更多的企业能加入，但一直未能成功吸引它们。另外，该联盟的领导人也希望政府机构和学区能更积极地响应并参与进来。由于该联盟成立仅三年，它还没有获得维持联盟运转的资源(例如政府机构和教育非营利组织之间的伙伴关系）。该网络也尚未收集到任何有关教育成果的数据。02

另一个由社区主导的联盟的例子是美国纽约州约克县幼儿联盟。这是缅因州比德福市的一个教育倡议，由约克县联合劝募会于2011年发起，旨在提高人们对县级幼儿教育重要性的认识。它没有运行具体项目的预算，而是专注于协调当地合作伙伴的活动和项目，如学区、基督教青年会、童子军和女童子军。比如，它每年都会举办约克县幼儿社区对话会，并鼓励当地组织参加。但它还没有引导合作伙伴在会议之外相互接触。
约克县幼儿联盟还就幼儿投资等相关问题开展教育和宣传。其中一个项目是志愿陪读方案，它让成年志愿者与阅读水平低于年级的三年级以下儿童一起阅读，以提高早期识字率。该倡议要求参与者完成一项调查问卷，并以此来收集有关方案的评估数据，但它尚未跟踪方案的任何教育成果。

方式二. 低成本运行型联盟

与社区主导型联盟模式相比，低成本运行型联盟（左上象限）的组织方式更有条理，可以组织和激励合作伙伴为一个共同的目标集体努力。这个象限里的网络通常有一个活跃的牵头机构作为骨干组织，但不一定有多个部门的参与。其中一个部门的成员（一般是非营利组织或政府机构）通常会促进或协调工作。因此，项目的实施是自上而下的。此外，组织伙伴不进行定期交流，或者只有同一部门的一小部分核心伙伴相互交流。

低成本运行联盟中的伙伴组织往往出自同一部门，而且财政受限，这经常造成伙伴关系缺乏多样性。低成本运行联盟模式的协调费用较低，这使其成本低于集合影响力模型。这些联盟大多（但并非全部）自视为处于集合影响力的早期阶段，一直在努力吸引来自不同部门的合作伙伴。另外，低成本运行联盟在社区参与上比较有限。

案例01

美国北卡罗来纳州戴维森县的教育影响委员会就是一个低成本运营型联盟。在经过社区需求评估调查确定了三个重点领域（即教育、健康和财务稳定）之后，戴维森县联合劝募会在2015年成立了该委员会。联合劝募会作为委员会的唯一出资人和牵头机构，负责协调会议和管理合作伙伴之间的沟通。在县级层面上，它的合作伙伴主要来自非营利部门，比如戴维森县救世军男孩和女孩俱乐部、基督教青年会YMCA，以及当地提供教育和社区外联项目的慈善组织，其合作伙伴还包括各个学区和一家当地企业。该委员会的目标是招募更多的倡导者，如地方教育官员和其他决策者。

作为一个相对新的组织，教育影响委员会是该县第一个致力于教育问题的合作项目。由于资源有限，该网络决定不采用集合影响力模式。目前，委员会正在努力确定社区中应重点解决的教育问题。02

密歇根州的萨吉诺联合劝募会于2014年成立了一个低成本运营型联盟，以确保萨吉诺县的每一个高中毕业生都能为其职业生涯做好准备。它主要由当地的非营利组织组成。联合劝募会作为牵头机构，在监督合作组织方面发挥了核心作用。例如，它要求所有合作伙伴提交季度报告，报告中包括衡量标准和结果，用以确保它们正按计划实现供资协议规定的目标。
与北卡罗来纳州戴维森县的教育影响委员会不同，萨吉诺联合劝募会的自我定位为正处于集合影响力的早期阶段，并正以社区中现有合作关系为基础搭建新的合作。目前，它目前还没有吸引到建立一个系统的、多样化的数据库所必需的资金。

方式三. 多利益相关方型联盟

与低成本运行联盟相比，处于右下象限的多利益相关者型联盟吸引了各种各样的利益相关者，但是牵头机构在组织过程中的作用并不那么重要。这种模式通常没有骨干组织，这要么是因为牵头机构决定不以这种身份担任职务，要么是因为它缺少人员或者资金，因此根本没有在管理合伙企业中扮演正式角色。相反，牵头机构将自己视为“联系者”（connector）或“召集者”（convener）。合作伙伴们则感到有责任保持沟通，并为实现集体目标而自我组织努力。

在试图关注众多议程并奋力协调各合作伙伴的同时，这种模式面临着潜在的劣势。有的联盟已符合集合影响力早期阶段的特征，并且致力于构建合作伙伴之间的共同愿景。但有的则因缺乏强大的骨干组织而失败。

案例01

哈特福德学生成功伙伴关系（HPSS）是一个多利益相关方型联盟，在2006年通过美国康涅狄格州中部和东北部联合劝募会、哈特福德市政厅、哈特福德公共捐赠基金会和康涅狄格州哈特福德公立学校四个组织之间的平等伙伴关系而建立。HPSS旨在通过应用社区学校模型（community school model，学校利用社区资源建立的合作与教学项目）来改善哈特福德学生在学业上、社会上、情感上和身体上的健康状况，该模型协调学生在学校取得成功所需要的服务，同时延长在校的日期和时长，用以促进健康的家庭和社区。HPSS员工是联盟的骨干力量。
另一方面，康涅狄格中部和东北部联合劝募会通过牵头召开关注技术援助和最佳实践的定期会议，发挥出类似牵头机构的作用。HPSS采取多种策略来提高学生的学习成绩（例如入学准备、出勤、高中毕业率以及大学和职业准备），以符合地区和单个学校的运营计划。这种合作伙伴关系有助于协调、调整和利用每个合作伙伴的不同优势，但并未定义伙伴们该如何合作。本地学校、非营利组织和政府机构加入了合作伙伴关系，并保有持续的沟通（例如半年一次的执行委员会会议、每月的领导团队会议以及非营利组织合作伙伴之间的每月会议）。HPSS强调核心组织之间的数据共享。02

另一个由多方利益相关者组成的联盟例子，是美国北卡罗来纳州纽黑文县预防青年暴力的蓝丝带委员会（BRC）。BRC成立于2007年，以哈林儿童区（一个位于纽约市哈林区的非营利组织，致力于帮助贫穷家庭与儿童）为蓝本，致力于通过减少青少年暴力行为和开展有助于社会发展的青年计划（例如翻新多功能体育馆和社区花园并提供大学奖学金）来终止社区代际贫困的循环。它主要服务于“青年致富区”，一个位于威尔明顿市中心北侧、占地约140平方英尺的区域，那里的犯罪率和贫困率都很高。这个低收入社区不信任市长、地方检察官和学校负责人。所以，BRC将自己定位为当地社区和政府机构之间的中间人。
作为骨干组织，BRC认为自己是学区、地方非营利组织、县卫生部门、高等教育机构和地方企业等各种合作伙伴之间的连接者。来自不同部门的合作伙伴通过不同的行动小组进行合作。这些小组分别专门负责教育、社区参与或青少年暴力问题等，每个小组都由来自不同社区伙伴关系的20多名代表组成。

方式四. 全面性联盟

不同于多利益相关方型联盟，位于右下象限的全面性联盟模型是我们研究过的一些最成熟的集合影响力举措。在这种模式下，合作伙伴来自不同的部门，有着共同的目标，并为实现这些目标进行持续的沟通和合作。骨干组织促进各伙伴努力制定共同议程，并确保就伙伴关系活动和成果作出有效决策。它还可以在确定适当的评估系统和制定实现集体目标的详细计划方面发挥重要作用。

在全面性联盟模式下，伙伴关系和项目的管理通常是自上而下的，而且往往较少有社区的直接参与。大多数全面性联盟特意选择这种模式，因为网络所服务的社区既需要，也有能力去维持一个牵头机构，并持续地支持跨部门合作。全面性联盟通常是处于集合影响力的维持阶段，它们有足够的资金来支持骨干组织，维持一个共享的数据收集系统，并组织相应的动员工作。

案例01

总部设在美国俄亥俄州阿克伦的 “高峰教育倡议”（SEI）是一个全面性联盟。SEI成立于1994年，致力于提高阿克伦公立学校的阅读成绩。它遵循 "从摇篮到职业 "的模式，注重帮助每个孩子从出生到就业都能充分发挥自己的潜能。2013年，SEI加入了StriveTogether网络，并接受了集合影响力这一方法论。同时，SEI也是该网络的骨干组织，协调了包括学区、当地高等教育机构、当地企业和社区组织在内的300多个合作伙伴。2010年至2011年间，SEI经历了领导层更替、项目终止、员工裁员，给社区留下了很多空洞的承诺。当该组织在2011年重建时，它需要重新培养并修复多样化的伙伴关系。
在 "根据教育数据采取行动 "的原则指导下，SEI维持了一个强大的数据收集系统，利用它来明确问题，评估进展情况，并保持自身的问责制。SEI之所以能够成为一个全面性联盟，是因为它有足够的资金来支持其项目，包括捐赠和其他捐助者的额外资助来源。一些资助者要求所有伙伴与SEI密切合作，这解释了为什么它倾向于集中管理。02

另一个全面性联盟是美国纽约州罗切斯特市的 "罗切斯特的未来"（Rochester the future），这是2011年作为 "StriveTogether "联盟成立的一个城市级倡议。和SEI一样，罗切斯特的未来也有足够的资金支持。在这个案例中，这些资金来自于私人基金会。罗切斯特的未来所服务的社区有着丰富的跨部门合作历史，这使得该计划能够利用现有的合作伙伴关系来确定需要关注的领域。
目前的骨干组织 "儿童议程 "倡导以政策和基于证据的实践来提高学术成就。联盟现有60多个不同的伙伴组织，包括来自社区非营利组织、研究机构、地方基金会、企业和政府机构的各利益相关者。儿童议程协调所有的小组委员会，并使其各自的目标与提高罗切斯特儿童学业成就的总体任务相一致。该合作是围绕着由教育成果定义的不同任务组织起来的，比如入学准备、出勤率和大学入学机会，也包括一个负责数据共享的特别任务小组。罗切斯特的未来没有做太多直接的社区参与，它更愿意通过与当地组织合作的方式，间接地与社区建立联系。 

03左中括号开放的可能性左中括号

上文讲述的仅是美国教育改革举措中的几例样本，但它们展现出各种在社区层面的需求和解决方案。我们提出的框架反映了各组织合作解决社区问题的不同模式。该框架根据参与人员和工作方式分为四类，展示了联盟如何通过多种途径来解决社会问题并催生系统性的变革。我们承认，联盟在许多衡量标准上存在差异，包括规模、任期、服务人口、面临的挑战、寻求的目标、现有的社会资本以及可用于动员的潜在资源。

我们认为，社区系统解决方案框架可以作为联盟的指南，帮助它们找出协调合作伙伴和实施特定的、适合自身社区的方案的最佳方式。它为合作联盟提供了一种替代性的、更精确的语言，以描述他们可以组织合作伙伴以产生社会影响的各种方式。它还阐明了某些模式对特定联盟的优势。

这个框架不是一成不变的，四个象限之间的划分也不是固定的。一些联盟可能会随着时间的推移而发生变化——可能会从一个象限开始，最终进入其他象限。但是，这样的变化过程可能不是所有联盟的目标，特别是那些跨部门参与有限、无法吸引大量资金的联盟，或者那些在组织工作中采用分散的、更基层的方法取得成功的联盟。

我们衷心地希望各社区能更好地了解并找到最合适自身的可行方案。同样，我们希望资助者对社区系统解决方案的不同模式持开放态度，并资助不同社区内最有机会取得成功的不同举措。我们仍不清楚集合影响力是否优于其他模式，但我们认为，对于意识到自身资源和目标的社区来说，一味追求大规模集合影响力不一定是它们的最终目标。

原文选自《斯坦福社会创新评论》英文版2020年冬季刊原标题：The Community System Solutions Framework作者：王瑢（Rong Wang）是肯塔基大学的传播与信息学助理教授；凯瑟琳·R·库珀（Katherine R. Cooper）是德保罗大学的传播学助理教授；米歇尔·舒马特（Michelle Shumate） 是非营利组织和社会影响力网络（Network for Nonprofit and Social Impact）的主管，也是西北大学的传播学教授。

专题预告

"集合影响力x跨部门合作”专题系列文章：

5、《“集合影响力”最新研究：落地社区的四种有效模式》（见本文）

6、《圆桌讨论：社区参与和集合影响力》

7、《非营利企业合作伙伴关系：一个新的框架》

8、《如何将社会解决方案过渡到政府》

9、《让公共政策更友好地助推集合影响力》

10、《整合集合影响力行动》

11、《集合影响力概念下资助者的角色》

12、《系统领导力时代的黎明》

13、《跨部门领导力的基本技能》

14、《塑造2015年后世界的全球合作伙伴关系》

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